创业靠兄弟

本刊记者 刘奕昕 摄影 王攀 人浏览 | 条讨论 | 次分享 | 添加时间:2013-07-05 21:47:10

 

  “我觉得真正好的公司,不是设计做主导,也不是技术做主导,而是把设计和技术结合起来。”说这话的是Bri用户体验公司的CEO马力。这家公司主要的业务是为那些互联网经验不足的公司提供网终界面的客户体验解决方案--这说起来很拗口,但好像也没有更好的文字来简洁的解释它。

 

  马力活跃于知乎,他能回答的问题也并不局限于所属行业,在一条有关如何面试产品经理的答案之前,马力回答了“结婚前女友提出10万彩礼,我该怎么做”的问题。而实际上,马力是1983年出生的,而且是有客人来时会提前准备好果盘的那种人。

 

  马力的职业生涯是两个互成镜像的锥形--公司越待越小,事业上的职责越来越大。从IBM到创新工场的用户体验设计师,再细化到创新工场中豌豆荚的设计师以及产品经理,最后做Bri。

 

  相对来说,马力不喜欢那些传统的大企业氛围,因为其中耗费主要精力的不仅仅是对产品本身的设计和开发,还有在设计团队和开发团队之间的衔接与谈判。经常会出现的情况是,设计师希望能够实现的细节,在负责开发的工程师眼里是微不足道的,如果一定要实现,需要提要求方的据理力争、循循善诱、卖萌以及买饮料。这种相互间的“制衡”最终出现的结果往往是,成型的产品是设计师与工程师讨论出来的交集,可以说是种向下寻求的妥协。这种现象产生的源头可以追溯到西方企业对人的消极假设--陌生人社会,所有人都爱抠脚和偷懒,所以,在商业运行上,大公司依赖更多的是流程。

 

  马力希望的是,把自己的公司打造成一个熟人社会,依赖人与人的信任与合作,把产品往天花板上顶,而不是取交集。他把这种工作模式的结果称之为“电影摄制组模式”,把大公司的工作模式称为“工厂模式”。在他看来,拍电影最终能够呈现出的镜头数都是固定的,每一个细小的光影都要精益求精。而做一个工厂的产品,流水化作业势必导致很多细枝末节被忽略了。

 

  移动互联网给了一个企业做熟人社会的空间。团队可以非常小,在这种情况下,工作效果会高度依赖于个人,效率会大大提高,这在过去的IT时代是完全做不到的。“我们之前做豌豆荚,如果是IBM这种大企业来做,需要有很详细的需求文档,然后大家签字确认,如果出现问题,还会有人找你的。”而豌豆荚的实际情况是,八九个开发者被圈在了一个本该容纳4个人的工位里面,做了一个多星期就可以上线,完全省略了文档和追踪。在大公司,这类产品的开发要拉伸到6个月。

 

  虽然没有大公司病,但对马力的公司来说有另外的问题:没有了严格的工作流程,项目进度、质量如何保障?

 

  在此,马力的榜样公司是海底捞。海底捞的服务员权限很大,大到可以直接给顾客免单。许多人知道这条消息的第一反应就是,如果服务员滥用权力怎么办?但是如果给服务员列出一些可以免单的条条框框,好的用户体验就很难实现。海底捞提供的解决办法是,由于一线的管理者很多都是做服务员端盘子晋升上来的,服务员可以使用的手段他本人心知肚明,一旦出现纰漏,不出几次他就会看出问题。

 

  同样的,在Bri,整个公司没有一个纯粹的管理者,所有的人都需要具备一定的专业性,就连负责行政的同事都是设计出身。

 

  打造一个熟人社会的团队对团队本身的要求很高。整个Bri团队往往是几个月才会加入一名新人。“我们要特别小心翼翼的,每个进来的人必须符合企业文化,而且新来的人要适应你的文化,而不是整个团队被改变。”所以,Bri考察新人的重点并不是他本身的能力与经验,而是心态和工作态度。这种对心态上的考察不是指性格,而是对工作的追求。马力觉得自己的团队更需要那种对自己“吹毛求疵”的人--天生觉得一件事没做好就不舒服。

 

  如此慢慢“熬制”一个团队,团队扩张的速度势必就会慢下来。在马力看来,这种慢代表的是一种稳,他并不急于扩张自己的疆域。“团队是小众,但是产品未必是小众。”他举了Y Combinator创始人保罗·格雷厄姆的例子,“他们在做Y Web的时候,做这件事的只有3个人。后来迫于投资人的压力,招了一大批人,但是这些人也仅仅是在做其他项目,Y Web这个核心项目还是3个人。”

 

  马力也并不主动寻求风投。“资本的用途是使你到达了一个点时,推动你起来。我们团队还没有做好准备,即使拿到几千万美元也是花不掉的。团队成长是有过程的,要稳定在一个节奏。”

 

  Bri专注于做用户体验可以拆分为三部分:用户研究、产品设计以及产品开发。Bri的目标客户一般都是大型的非互联网企业,他们对移动互联网处于一种懵懂的状态。经常的,他们发给马力的产品要求仅能容纳半张A4纸。所以,Bri对于产品的实际用户方面的研究就更显得重要。

 

  在用户研究过程中,一般情况下分为两种方法:定性分析法和定量分析法。

 

  定性分析法在整个市场用得比较多,因为执行周期短,了解7到10名用户就可以得到初步的产品判断。其本身包含三种方法,包括可用性测试、焦点小组访谈法以及用户访谈法。

 

  可用性测试是指让一群有代表性的用户尝试对产品进行典型操作,同时用户研究员在一旁观察,并记录下用户的失误操作,然后再分析这种失误是由哪些设计中的缺陷造成的。测试可以是后期成品的测试,也可以是早期的纸上原型测试--把产品界面画在纸上,用户点击纸面上的一个虚拟按钮,就会得到一张画有按钮反馈后的界面的纸张,如此往复进行操作。

 

  焦点小组访谈法以及用户访谈法注重的则是用户对产品的感受。前者聚集的是多个用户,后者仅是对单个典型用户进行访谈。

 

  这种用户研究方法更像是电视采访,提前列好谈话提纲,并对谈话提纲进行内部预演—找同事仿真用户回答问题,在谈话现场,也考验主持人对现场的掌控以及随机应变能力。这类主持人也多为女性,因为女性天生相较男性和他人的沟通障碍要低。当然,所有的聊天情况都会被一台摄影机记录下来。

 

  定性测试对被测用户也有一定的选择和划分。一般来讲,被测用户会被分为两种。一种是“碗里用户”--该产品的已有用户,或是该产品的同类产品的重度用户。另一种是“负分用户”--从未使用该类产品,又希望尝试的用户。这些用户一部分是从合作公司提供的用户数据库中抽取,另一部分是通过微博招聘获得,每个被测用户会得到一定量的现金酬劳。之前Bri做过的一款有关手机钱包的产品,就在微博招聘中挂出了“3年以上网购经验”、“使用过支付宝”等条件。

 

  相比定性分析,定量分析对于互联网的一些垂直产品来说有点“劳民伤财”--在地铁分发几百几千张问卷,付出了大量的劳动力,所得出的结果也不见得会更有价值。而且,这种街头拦访所采用的问卷需要大量的投入,后期才能获得很大的收益。因为最佳的用户调查问卷,应该是能通过提问很基本的信息,从这些信息导出一个被测用户猜想不到的结果--“你在看地图或街上指示时,你会如何做?”这是《哈佛性向测试》的第一题。

 

  最近,Bri团队也做了一个微信公众账号“最美应用”,这个账号每天分享一个Bri团队内部觉得用户体验不错的应用。目前这个账号已经投入六七个人来运作,在应用的挑选上,耗费了团队比较多的时间。但是马力并不是想把“最美应用”培养成一个草根大号,而是一个企业的副品牌,会后续推出Web版和手机客户端。

 

  马力希望“最美应用“推荐真正美的应用,保持客观中立的形象,但这意味着“最美应用”无法在推荐应用方面获得盈利。“我们本身就是一个造血能力很强的团队,直到现在为止“最美应用”对我们来说没什么负担。”马力认为,盈利的背后是拿信誉和品牌做交换。当然,“最美应用”也不排除通过卖广告进行盈利的商业模式,但是广告和推荐会有严格的区分。

 

  “我现在只能想清楚不做什么事情,做什么事情还没有想清楚。”马力说。

 

Q:你怎么评价之前工作过的大企业?

  A:我对IBM公司本身感觉还挺不错的,有很多特别好的地方。比方说特别有责任感,这是很多国内的企业和别的外企不能比的。我们有些同事是残疾人,国内的这些企业,残疾人怎么进得去啊?我们有一些同事腿部不好,我们也会跟他们吵架,大家从来都不会把他们当作行路不便的人。

 

  我不喜欢的是大企业产生的“大企业病”,大家不是聚焦在你怎么把一件事做好,可能关注更多的是一个人的利益,或是一个部门的利益。这个时候协调起工作,就会比较痛苦。以前我在这些地方工作的时候也是保持着一个特别高的工作节奏,但是你会发现,即便如此,大多数的时候,你一年的产出也会比较有限,可能花了一半的时间用在和各部门谈判上了。

 

Q:你认为创业的时机很重要吗?有考虑过宏观大环境吗?

  A:宏观大环境是比较重要的。因为就像从2010年开始,是移动互联网发展的时期,我会总结说整个就像人类社会发展一样,如果有人想造反的话,在一个王朝的开始或是结束的时期是最容易做出成就,在中间作出成就的就比较少。IT业也是这样,你会看到一波一波的。比如最早的思科,就是因为网络刚刚兴起,思科做了路由器,它就起来了,后来谷歌起来了,雅虎起来了,等等等等都是赶上了一波一波的浪潮。

 

  现在这波的浪潮你会发现,如果我现在在这个时间节点做传统互联网的事情,你的机会是不多的,其他巨头把路都封死了,你没有空间了。但是移动互联网的兴起,这肯定是一个特别大的趋势,去年3月看数据,iOS和Android平台用户达到了8500万,到去年10月份是2亿,7个月时间增长了1.15 亿用户,这种洪流之下你做事情会更容易起来。时势造英雄,大家都是在这个趋势下,这对每个人都是公平的。但我认为在此之中重要的不是你的资本、你的战略,而是你的团队。因为无论是资本还是战略,都是可以改变、可以获取的,只有核心团队是需要积累的。

收藏文章
分享到:

本期封面COVER

封面故事:128期
128期
出版日期:0000-00-00