如新 一家美国公司的创业史

本刊记者 卢华磊 编辑 商思林 摄影 贾睿 人浏览 | 条讨论 | 次分享 | 添加时间:2014-06-10 18:16:37

 

凭借强力的中国团队和爆发的中国市场,这家直销企业成功实现了关键跃升。

 

范家辉(右二)和6位高管团队的合作都超过15年,这让如新能够在中国迅速有力地开展业务。

 

 

    4月29日,上海奉贤工业园区一座规模庞大的圆形建筑正式投入使用,上千受邀参观者惊讶地发现,在这个远离北京中关村和上海张江高科的地方,竟然存在一个典型的谷歌式办公室:在面积相当于6个足球场,由3个半弧形低层建筑的组合体内,75%的空间使用自然采光,设有健身馆、咖啡吧、影视厅、卡拉OK……几辆造型粗犷的越野车被从中间切开,做成了办公卡座。所有工位自由使用,1.5米见方的大布袋造型懒人沙发散落其中,包括总裁在内都没有单独办公室。而在圆形的中央,则是一个由自由流动水系围绕的花园。

    这一建筑的设计者是KPF建筑师事务所,上海环球金融中心也是出自他们之手。但这一切的创意之源则是NU SKIN如新集团大中华区总裁范家辉。“我希望打造一个没有隔阂、有创新氛围的办公室,”他说,“很快,你就能在这里办公的同时,顺带自己做点烧烤。”

    当天,这里举行了盛大的如新大中华区域总部(GCIP)启用仪式。GCIP耗时超过两年建成,耗资近5亿元,是如新集团在美国之外的首个区域总部,也是其最大海外投资专案。同时建成的研发中心产能将支持如新未来十倍的业绩增长。在总部仪式开幕前十几分钟,NU SKIN如新集团董事会主席、联合创始人伦兆勋才从浦东机场匆匆赶到现场,这个看上去比实际年龄年轻许多的美国人刚刚经历了一场“紧张而疲惫的旅程”。他原定直飞上海的航班因误点而取消,为了准时参加活动,他从美国取道欧洲又转飞中国,“绕了大半个地球,花了40个小时才到这里。”他在媒体见面会时这样笑着解释。

    如新集团1984 年成立于美国犹他州,其在2003年进入中国市场,并于2006年获得中国直销经营许可证,是第一批获得该证的直销公司。在直销行业,如新以定位中高端和注重创新营销方式及回馈著称,但在2009年之前,如新是一家根植于成熟市场的成熟公司——换句话说,它增长缓慢,缺乏变化。在2009年之后,这家公司突然进入一个年增长动辄超过30%的快速轨道,跃升为全球五大直销公司之一。在这一年,他们推出了一系列基于基因技术的抗衰老产品,大受市场欢迎。而另一个重要原因则是其在大中华区的惊人表现。

    其财务报表显示,如新2013年营收为31.77亿美元(约198亿人民币),与前一年相比增长49%。其中大中华区的增长速度尤其出众,4年之内增长7倍。2013年大中华区收入近14亿美元,贡献了如新全球总收入的1/3。

    某种意义上,这是一个中国成色越来越足的跨国公司。中国改革开放前30年,中国充当的是“世界工厂”的角色,但自此之后,“中国市场”越来越成为跨国公司世界版图中不可或缺的一环。甚至,单从市场贡献度上看,很多公司已经是“中国公司”。比如,拥有肯德基和必胜客的百胜集团在华业务占其全球份额超过五成,近年风头正劲的优衣库在中国的店面也超过全球总数的一半。而如新,显然也在跻身这一行列。

    这也不难理解,其大中华区总部采用了如此开放和大胆的设计。在活动现场,伦兆勋并没有过多的提及如新在中国区的业绩,而是将这个话题交给了范家辉。作为中国市场的掌舵者,范家辉回顾了如新这几年的成长经历。“2009年,我和伙伴们拥有了共同的一个梦,要将大中华区的业绩做到10亿美元。去年我们做到了!比计划提前了一年!”站在台上,范家辉声音高亢地讲出这句话时,迎合他的是台下雷鸣般的掌声和欢呼声。

    百胜和优衣库有一个共同点就是其中国区负责人—前者的苏敬轼、后者的潘宁—都是极具创业者气质的领导者。而范家辉似乎正是这一类人。

 

 

尝鲜者

    时光倒退七年,摆在范家辉面前的如新正面临多个难题。2007年是如新进入中国市场的第五个年头,但因彼时的团队对中国市场严重水土不服,如新从2005年开始增速明显下降,甚至在2007年第一季度还同比下降了6%。

    在接受《财经天下》周刊采访时,范家辉坦言当时的如新面临“内外交困”局面:内部业务人员失去信心,流失严重。同时串货现象泛滥,“各类低价货从不同渠道流入市场,给公司造成很大的营收压力”。而外部监控力度的加大,也对整个公司产生影响。

    这甚至不仅是大中华区面临的困境,对于整个如新集团而言,这三年过得并不舒心。财务数据显示,从2004年开始,如新集团的全球营收就迈入了11亿美元的行列,但直到2007年,该数据依旧没能突破12亿而是停留在11.6亿上,甚至在2006年和2007年两年的销售额还低于2005年。

    此时的范家辉还在如新东南亚总裁的位子上,他刚刚鼓动团队制定了5年实现5亿美元销售额的计划,确切的说,几乎所有人都认为这是“梦想”——他们当时只有数百万美元的规模。

    范家辉被如新总部认为是挽救中国市场困局的不二人选。1991年,范家辉加入如新香港。他也是如新在亚洲的第一个员工。此后,从香港出发,他几乎成为如新开拓亚洲所有国家的急先锋。至今他仍能张口说出自己开拓每一个市场的时间:1992年中国台湾、1993年日本、1995年澳门、1996年韩国、1997年泰国、1998年菲律宾、2000年新加坡、2001年马来西亚、2003年中国内地、2004年文莱、2005年印尼、1994年,他还远赴澳大利亚和新西兰开疆拓土。

    除了在1995年初入马来西亚,因经营牌照铩羽而归外,范家辉可谓没有败绩(2001年他成功杀回马来西亚),他能快速而熟练地应对各国迥异的文化。在印尼,这个只有“热、很热、非常热”的国家,因为天气原因,加之物产实在丰富,消费极不活跃。这给了他以同理心看“另一个世界”的启蒙;在泰国他亲历亚洲金融危机;在菲律宾,他曾因严查内部蛀虫而险遭黑社会暗杀……伦兆勋对范家辉的评价是,高效且对亚洲市场的需求有深刻了解。

    “我不喜欢锦上添花,只喜欢做新的,享受从无到有的感觉。”范家辉说,他从小在祖母位于香港三角码头的檀香店里长大,祖母的店面虽小,却深受周围人欢迎,他受其影响擅长与陌生人、陌生环境打交道,喜欢新奇,甚至考大学都选择了当时刚成立一年的香港城市大学。与很多香港人眼光放在香港不同,他在30岁时发誓要成为“吃世界饭”的人。这样的脾气秉性能在如新23年,是因为如新总能让他“开发新市场,见不同世界的人”。

    2007年5月21日,经过慎重考虑,范家辉就任如新大中华区总裁。随后一年之内,他把一些在亚洲其他市场经受过考验的人调来中国,其核心团队6位高级管理者基本都是一起和他在如新共事15年以上的老搭档。伦兆勋总结,正是如新此前在亚洲开发多年积累的一批人才最终让大中华区迅速扭转了局面。

 

 

少即是多

    在范家辉看来,如新的定位非常简单,就是“抗衰老,卖青春”。他对如新的抗衰功能深信不疑,要求如新的总监以上管理者要多试用自己的产品。年过50的范家辉脸上没有什么皱纹,说话中气十足,被同事认为是如新天然的代言人。而在去年,他用如新最新推出市场的体型体重管理计划TR90,一年内减掉50斤,甚至有一次在自己的办公室被同事误认为外人闯入。

    但在2007年,这种信心尚没有在如新建立起来。如新大中华协同事务区域副总裁暨华南总裁郑重对此印象深刻。郑重回忆说,2007年整个市场气氛低迷,“员工都很摇摆,对市场没有信心,甚至对公司也缺乏信心。”

    范家辉发起了一轮基于“破窗效应”的措施:这一理论最早来自于纽约市长朱利安尼,他当时面临纽约千疮百孔的治安,从修复被打破的窗户入手。他认为一扇没有及时维修的破窗,会暗示和鼓励更多的人去打烂更多的窗户。

    最先开始的是整饬低价货的行动。作为直销公司,部分销售员打乱定价体系的低价倾销行为几乎是行业性难题。范家辉和郑重等管理层对销售人员进行了长达一年的沟通,“我们告诉销售,这件事儿为什么不能做,对公司和他个人造成什么样的不利影响。”郑重说,为了杜绝串货行为他们甚至采用了“可追溯系”的技术来监管产品的流出源头。

    “那个时候是顶着丢了业绩丢了市场的风险,雷厉风行地处理了一些人。”郑重认为处理低价产品为他们随后实现逆转非常重要。

    同时进行的还有制度的调整和产品手册的更新。当时,如新甚至没有一个统一的产品说明手册,很多销售员根据自己的理解制作宣传册,严重拉低了原本定位中高端的如新品牌形象。如新重新上线了官方网站,统一了产品手册以及各类产品资料,“员工慢慢开始从细节的地方看到管理层的决心和做事的动力。”郑重说。

    然而,这些还都停留在“规范”的层面上。如新真正进入快速轨道的是一系列“做减法”的市场策略。他们把上至如新美国创业的典故,下至每一个产品的说明都反复推敲,用最简单的语言描述,并使之标准化。能准确阐述这些手册,是如新的一个硬性门槛,这最大程度保证了信息传递的准确性。

    在营销上,如新在2009年确立了一个至关重要的策略,那就是极致与专注。与很多公司每年推出很多新品不同,如新每两年才推出一个新品。这两年之内,如新只有一个主题。为了确保新产品推出时公司内部能达成高度统一认知,他们会提前一年进行规划,与最有领导力的内部高管反复沟通,达成一致后第二年再逐步传递到各层管理者,总共经过五轮的沟通与完善,直至最前线的销售人员。这种内部长时间教育产生的蓄势,加上所有资源只聚焦“一款新品”策略,让如新的产品一推出就犹如截拳道的“寸拳”一样迅捷有力。

    与之配合的是常规的产品展览会,分别定在每个季度第二个月第一个星期的周末两天,雷打不动。无论对内的销售人员,还是对外的消费者,这都容易产生固定的预期。

    除了规范细节,更重要的是让销售人员重新进入业绩上升通道。“我们给他们订立一个业务目标,然后帮助他们提前实现。在最初的阶段如果不让他们有信心跟着你走的话,之后是很难做的。所以我们永远所以我们永远给他们超预期的东西。”郑重说。

    这套被范家辉总结为“简化、专注、整合、持续”的策略效果显著,其恰逢2009年如新在产品上革新,二者合力开启了如新在中国的快速增长。

    2009年,如新成立抗衰老专业科学顾问团抗衰老科研中心,并与美国生命基因科技中心(LifeGen)建立了合作关系。同年,如新推出了ageLOC科技平台的抗衰老系列产品。这个中文翻译为“锁住年龄”的产品为如新带来新的盈利增长点。

    如新集团首席科研执行长暨产品开发执行副总裁曾润海向《财经天下》周刊解释说,ageLOC是从“基因层面”延缓人类衰老的产品。简单来说该项技术就是通过基因芯片辨识和锁定与青春有关的青春基因群组,在大量的基因里找出哪些基因和青春有关,哪些和老化有关,然后把它们锁定。锁定之后,用筛选到的活性成分来重设老化基因,使之恢复到接近年轻的基因表现的状况。

    在关于该产品是否真的延缓人类衰老的问题上,曾润海并没有明确回答,他只是对比性的提到,如新希望所有人“活得更有生活质量,可以健康地衰老,优雅地死去”。

    但这并不妨碍该技术在市场方面取得的成功,这项技术为如新集团带来了18项专利和累计超过10亿美元的销售额,并且成为如新区别于市场上同类公司的最显著标志。

    2009年,范家辉在大中华区制定了一个五年计划,但此后如新大中华区的实际增速一直打破他们的预期。

    “2010年我们的预期增长率是20%,实际达到了25%;2011年预期30%,结果达到了35%;2012年预期增长率50%,结果达到了60%;2013年我们比规划提早一年业绩超过了10亿美元。”郑重语速平滑而轻快地说。

 

 

中国式挑战

    尽管销售业绩逐年递增,但隐忧一直没有完全离开这个二次创业的直销公司。从进入中国市场的那一刻起,政策环境就成为无法回避的问题。

    2003年进入中国市场之后,如新的扩张之路一直很谨慎。其在大中华区的销售业绩一直在1亿至2亿美元间徘徊。国内法律对于直销和传销的模糊界定不仅让消费者风声鹤唳,更是直接影响到如新们的生意。

    “我们比任何人都更希望相关法律早日出台。”郑重多次重复这一感受。他认为法律界限的模糊不仅束缚了如新的发展,更让整个行业蒙上“灰色的阴霾”。

    在直销行业,部分公司大量招聘销售人员扩大规模而并未关注自己的产品质量,导致销售人员和消费者成为劣质产品的受害者,而这种事件更让整个直销行业成为人们谈之色变的禁区。

“有很大一部分公众对于直销行业存在误解,面对这种舆论环境,我们一直以来都积极配合政府部门,希望能为引导整个行业的良性发展出一份力,最终也为我们创造一个更加友好的外界环境。”郑重的语气显得严肃沉稳。

    2005年中国《直销法》出台,这让摸黑走路的如新松了一口气,并在翌年快速拿到了直销牌照。但这并不意味着美好故事的开始,在后续的数年中,直销依旧是一个讳莫如深的话题。销售人员违规操作的个案会很容易被媒体等同于公司行为,从而遭受负面评价。

    2014年1月,如新卷入了近期最为严重的舆论风暴。《人民日报》在1月15、16和17日连续发文称如新涉嫌虚假宣传和传销,随即商务部和工商部表态将对如新进行调查。虽然文中提及的一些“如新与斯坦福合作子虚乌有”等传言事后被斯坦福官方澄清,但此利空消息在资本市场掀起做空狂潮,三天内如新股价从136美元跌至79美元,跌幅超过40%。

    看到相关报道后,范家辉马上赶往虹桥机场,并通知所有相关负责人也同时赶往北京。在北京,一个酒店套房成了临时指挥部,四天三夜连轴转后,他们搞清楚了所有事情。回到上海后,范家辉600多平米的别墅又成为临时指挥部,不同职责的团队分区域开会,他是唯一一个接收全部信息的人。会议每天从早上6点开始,直到深夜两三点钟。

    在一份表达公司态度的公告中,如新承诺:“配合国家有关部门进行沟通和核查,对于任何违法违规违纪的个人和行为,一旦调查核实后,公司将严惩不贷。”

    在面对《财经天下》周刊记者是否担心该事件难以处理的提问时,范家辉用一句颇值得玩味的话来回答,他说:“我是人不是神。”

    范家辉有一个持续30多年的习惯,每天问自己四个问题:今天做了什么?今天本來应该做什么?今天做了什么不该做的?明天应该做什么?据说这是来自于他上大学与室友陷入狂热打麻将时,晚上对麻将技术的复盘。在如新,这种习惯得到了延续。他每日浏览如新所有的数据,日日总结,就像每日在为如新号脉。

    到了2013年四五月份,如新刚刚经历了2012年60%的增幅,而2013年初的种种迹象也显示这是一个更好的年份。但范家辉开始向他的高管团队提出,他觉得如新发展太快了,要对可能出现的问题有所警惕。

    “这次的硬着陆给了我们反省的机会,我们体积太大、发展太快,需要刹车,需要灵活使用润滑剂。“他说。

    身为如新全球的董事会主席,伦兆勋最近在与股东和投资者沟通时也接受到了对方的一些提醒:像如新这样一家“年轻”公司增长过快,在培训与供应链上是不是存在跟不上的风险?他认为,这需要如新能更好的“管理增长”,在制定任何计划时“以稳健来作为主要关注点”。

    在这次风波中,如新也在内查中发现个别销售员存在违规行为。范家辉自2012年开始就督促人力资源部从最优秀的大学里招聘应届毕业生,在他看来这些年轻人将给如新带来更多活力及管理上的更多可控性。

    范家辉本人则继续扮演“融入”的角色,他一度在山西与友人寻根问祖。过去20年他先后在亚洲各地发起超过50个慈善项目。2008年起,他开始担任上海市慈善基金会“NU SKIN 如新中华儿童心脏病基金”主席,中国扶贫基金会“NU SKIN 如新5·12小额信贷基金”主席等社会职务。同时,身为政协委员的范家辉还以理事、客座教授、MBA兼职导师的身份出现在吉林大学、北京师范大学和南京大学。

 

 

持续下注

    大中华区域总部建成后,如新会将此前散置在各地的研发中心和生产基地全部转移至此,并且还将专门针对中国市场研发符合国人习性的产品。

    草本类产品就是其重点推荐的项目,1998年如新收购了华茂公司并将其草本研究技术收入自己旗下。同期进入如新,随后担任如新首席科学家的曾润海介绍说:“当时的如新还是一个偏重营销的公司,而正是由于有了这些技术才让如新的研发实力大大提高。”早期如新只是将这种草本产品销售给美国客户,而现在他们显然知道“最成熟的草本产品理念在中国”。

    “中国人对于草本产品有天生的亲近感,对于比如说冬虫夏草和绿茶,这些中国历史上遗留下来的东西,心理上比较容易接受。”曾润海坦言,在大陆市场,如新的草本产品销售不存在沟通的鸿沟,而在美国市场,他们则需要从“基因”层面来解释产品的优点。未来的如新将继续主打抗衰老产品,并努力成为“抗衰老行业的领军企业”。

    在如新看来中国抗衰老产品是广阔的蓝海市场,范家辉在接受媒体采访时曾精细地计算过这个市场容量:在香港700万人口的市场,他们年销售额达到1亿6000万美元,平均个人消费23美元;而中国大陆13亿人口,随着老龄化的加剧,年均抗衰老消费将达到5万亿人民币(8000亿美元)的规模。“我们现才几十亿人民币,占得多少?”他这样反问。

    对于如新,范家辉并不纯粹从财务数据上进行考量。“如新今天变成一个怎么样的一个公司,里面会有我的影响。我提出很多东西,是如新以前没人提过的。它也是我的作品。”

    范家辉一度反复思考的问题是:总有一天,他要离开。这部分是因为他为了节省时间,频繁搭乘晚上的航班出差,久而久之会产生不安全感。这促使他设想,如新大中华区没有了自己还能不能正常运转?“不能因为一个人让公司瘫痪,人重要系统同样重要,”他说,过去几年他经常邀请外部智囊帮助如新构建更成熟的体系,并要求直接向他汇报的6位高管将来每3年能轮岗到陌生岗位,以锻炼他们独当一面的领导力。

    当然这里边也有一个私心,凡事求新的范家辉有时会跟同事开玩笑说,等大中华区进入一个稳定期,他希望能去开拓如新世界版图上空白的地方,比如印度和非洲。

 

 

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