职教小巨头嬗变

本刊记者|薛芳 编辑|张厚 摄影|王攀 人浏览 | 条讨论 | 次分享 | 添加时间:2015-03-10 14:05:54

 

 

    “不能只看现在,也不能目光太短浅,虽然我们的业绩一直在增长,但实际上我们的市场份额一直在下降,一两年后,这个项目肯定会死在我们手里。因此,一定要转型互联网,必须转!”

    2012年5月的一天,尚德机构创始人欧蓬在一个名叫秦始皇的会议室内跟四五个业务骨干开会。

    但团队内部没有人支持他的决定。欧蓬发飙了,他先踹桌子,而后再踹门……接下来的三十分钟内,会议室内掉根针都能听见。

    坐在会议室一角的赵凯知道,欧蓬这次发飙是因为自己的销售团队拒绝执行尚德的线上课程销售计划。但这种拒绝对欧蓬来说,是无效的。

    会议结束后,赵凯找了个角落,偷偷地掉眼泪。这个1988年出生的男孩,一脸乐观相,但这次他觉得很委屈。在尚德,面授本科课程的学费是7000多元,而线上的本科课程才卖1980元,对销售员来说,以前打三个电话完成的销售业绩,现在可能需要打10个电话,不仅工作量增加了,他们的收入还可能会下降。

    从赵凯的维度来看,作为销售经理的他找不到支持这场改革的一丁点理由,屁股决定脑袋。而对尚德机构的创始人欧蓬来说,改革或者不改革,是一个很严肃的问题,涉及尚德未来的生与死。

    欧蓬穿着时髦,脸上线条硬朗,这个被公司生死折磨了两年多时间的75后,在2014年6月份,终于下定了转型的决心——砍掉所有线下面授课程,全部转为互联网直播教学。

 

互联网大潮压境

    公众对尚德机构这家公司的印象更多地来自于其在地铁里和公交站牌上投放的广告——“学习是一种信仰”、“这一次,你离本科只差一个电话”……这些广告词都是欧蓬的原创,但没几个人知道他到底是怎样的一个人。

    这与其一贯的行事风格有关。

    欧蓬是《三体》的铁杆粉丝。“我笃信黑暗森林法则——在你特别强大之前就不要暴露自己,一旦被发现,你将很难摆脱被PK、被模仿的命运,而后你就失去了优势,所以我的经营策略就是隐藏自己。”因此,自尚德机构成立以来,欧蓬就远离媒体,他甚至规定,公司里所有的人都不能接受媒体采访。

    在这个喧嚣的商业世界中,低调的欧蓬推动了尚德机构的快速成长。

    尚德机构创立于2003年,以物业管理培训起家。那一年,欧蓬厌倦了中移动一成不变的生活,他辞职了,买了一张离京的机票,先去了重庆,而后去了三峡,回京后,他在人大西门租了一间宾馆开始做物业管理员培训生意。当时正值“非典”,生意非常冷清,那个时期,每天睁开眼睛,就要赔掉200元。

    欧蓬开始写小说,最难熬的时候他还帮人做过校对,就这样熬了几个月。7月的一天,尚德机构的账上只剩下1400元钱。欧蓬犹豫了一个晚上,他有两个选择,一是选择把1400元拿出来,还一个月1260元的房贷,然后找一份工作。第二个选择是搏一下。

    最终,他选择了后者。当时,欧蓬投了两期报纸广告,招了20个学员,一个人900元学费,差不多有1.8万元收入。他又从这些钱中拿出了几千元做第二期的广告,版面更大,报纸的知名度也更高一些,这次欧蓬招了更多的学员,公司有了五六十万的收入。尚德机构就这样活了下来,第二年的收入达到了150万,第三年的时候已经有300多万。

    早在刚进入这个行业时,欧蓬就知晓了职业培训市场的死穴,如果他的尚德机构不做出改变,那么最多能做到两千万的营收。因为整个市场受不同证书和不同城市的制约,通常一家公司只做一类培训,大都是夫妻店,且难以做大。

    2005年后,尚德机构开始增加品类,拓展到人力资源、会计、心理等不同课程;2007年,尚德机构进入天津、沈阳、青岛等城市,获得了比绝大多数同行更快的发展速度,收入从2005年的300多万元逐渐增长到2010年1亿多元。

    对欧蓬来说,这家公司最大的蜕变始于2009年。“就创业本身而言,我们是靠自有资本发展起来的,但整个2003年到2008年,我最大的痛苦不在收入上,也不在于整个行业很苦逼,而是在于我不得不跟一堆Loser一起工作。那个时候,我能招到的只能是这个行业的Loser。”

    2008年,欧蓬想明白了这个事情,并在第二年开始走进校园招聘,尚德机构的二号人物刘通博就是欧蓬校园招聘的收获。“这是一家成长型企业,教育领域是一个朝阳产业,欧蓬给人的感觉是一个不错的老大。”毕业于清华计算机系的刘通博对《财经天下》周刊说。这个出生于1986年的四川男孩,2009年进入尚德机构,现在已经成长为二号人物。

    “校园招聘来的这拨大学生很快就成长为嫡系部队,这是尚德机构快速成长的关键,我靠的就是这拨人,他们帮助我完成了一个裂变。2008年的时候,营收是4000万,2011年是1.7亿元。营收过亿之后,我才能请到这个行业真正有能力的人来为我工作。”欧蓬如此阐述尚德机构的成长之道。

    但对欧蓬来说,挑战依然无处不在。一场突如其来的互联网风暴正在悄然袭来,互联网巨头们正在教育培训领域这个有利可图的市场攻城略地。稍有不慎,他的尚德机构就有可能被竞争对手蚕食掉。

    “2014年应该是互联网进入传统领域的元年。互联网公司进入各种各样的传统领域。那些和互联网八竿子都打不着的传统企业都突然碰到了互联网的对手,现在卖煎饼的都遇到互联网竞争了。”YY创始人李学凌曾在公开场合表示。

    就在这一年,他的欢聚时代推出在线教育品牌“100教育”,并将托福、雅思强化班以免费的方式推向市场,而这两个项目,正是传统教育培训机构新东方盈利模式中的核心收费项目。

    此外,BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)也纷纷将在线教育纳入其电商版图:百度投资C2C在线教育平台传课网,阿里巴巴推出在线教育平台淘宝同学,腾讯推出腾讯精品课。

    感觉受到威胁的新东方创始人俞敏洪曾在演讲时直呼:“新东方正站在历史的重要关口。不管是互联网还是移动互联网的潜在对手,都有可能把新东方推翻。”

    作为教育培训领域的大腕,俞敏洪的困境亦是整个传统教育培训公司困境的真实写照。

    对以职业教育起家的欧蓬来说,他曾是这个细分领域不折不扣的小巨头。尚德机构官网显示,其教育网络遍及全国,市场占有率50%以上。尽管在线教育的兴起还没有对尚德机构的固有领地形成真正威胁,但欧蓬隐约觉得,线上培训已经是大势所趋,尚德机构必须做出改变,迎接互联网的大潮。

    欧蓬告诉《财经天下》周刊,尚德机构的转型更多的是一种顺应时势的必然。“创新者困境(Innovators Dilemma)理论如此说——我们应该在别人革我们的命之前,自己先革自己的命。”

    在他看来,传统的线下面授形式是以讲授为中心的,而线上直播则是以学习为中心的,这种形式上的变化,可以使得事情的本质发生根本变化。学员在学习的过程中,真正的卡点是答疑,面授的场景遏制了问题产生和解决,而直播的场景则可以完全避免这种情况。欧蓬觉得,这种颠覆性的变革可以让尚德机构再进一步。

 

 

革自己的命

    经纬创投的张颖是尚德机构的投资方,他也表态支持欧蓬进行变革。“张颖的意思是说,你要玩就玩大的,玩小了没意思。在这件事情上我们倒是臭味相投,你看他的整个投资风格也是那种,要投就投个很大的,坚决不做平庸的投资。其实我当时选投资人的时候也是,不太敢找特别保守的。”欧蓬说。

    事实上,尚德机构的转型在2013年年中就开始了,当时他们推出了狐逻在线学院。根据计划,尚德机构将打造八个学院。除狐逻在线学院,第二个学院“睿博自考学院”已经于2013年年底成立,该学院英文名为“Reborn College”,意为重生。另外六个学院也已在积极筹备中。

    “在外界看起来很凶险的一次转型,其实对我们来说恰恰是顺水推舟。”对于2014年开始的互联网转型,欧蓬总结说,“我们一季度做准备,从2014年6月6日以后,尚德机构就不接受线下的订单了。这样,我们就完成了一个全面转型。”

但这场变革并不像欧蓬讲述的那样风轻云淡。

    欧蓬一声“转型”令下,整个团队执行也得执行,不执行也得执行。赵凯当时负责的是成都的心理咨询项目,他是这个项目的销售经理,手底下有20个销售员,他们对转型的动力并不大,因为销售线上课程会让他们挣的钱没以前多。

    如何让销售员去执行这个事情?赵凯做了两方面的分析,一是思想教育,短期挣不了钱,但只要市场做大了,就可以挣更多的钱;二是尽快地去执行,让销售员在短期内挣到钱,画饼之后努力去执行。

    此外,赵凯跟这次改革中负责市场的副总裁刘通博沟通关于销售员绩效改革的事情。“比如说原来卖4000元,提一个点,现在卖2000元,提2个点,但刘总认为这个可以在后续形成制度,短期内没必要提,如果推得太急,销售员会没有真正转变的动力,他们会觉得公司补贴是个短期的事情。”

    2014年6月6日至7月6日,是赵凯非常煎熬的一个月。销售员对转型很抵触,热情不高,对他们来说,新的产品、新的销售模式让他们赚的钱没有以前多了。赵凯虽然也有抵触,但作为小团队负责人,他必须行动起来,拿起电话,尝试推销新产品——直播课程。

    赵凯总结了新产品的三大好处。直播的课程以电脑为介质,学生依然可以和老师面对面交流;可以省去上学路上的时间;最重要的是直播课程还便宜、省钱。赵凯发现,直播课程销售比以前是难一些,但并不是卖不出去。他又在销售员中做了一些活动,直接奖励销售尖子现金,销售员的热情就被带动起来了。

    “进入7月份,销售员中弥漫的抵触情绪就消解了,一些非常优秀的销售员已经挣到钱了,这对整个销售团队是一种鼓励,我们最怕的就是所有人都赚不到钱,看不到希望。”赵凯表示,改革的第二个月,销售员的绩效奖惩就已经制度化了,两个月来他们的实际收入比改革前平均增长了一千多。

    刘通博负责了绩效制度的制定。关于这次互联网转型,他和赵凯一样,刚开始也是反对者,不过,很快他就成为欧蓬的支持者,理由是在公司的战略上,他相信欧蓬看得比他远。

    做完转型的决定后,欧蓬预计到最差的情况是利润可能会有50%的下滑。但即便是转型最危机的时候,尚德机构的利润下滑也只停留在30%左右。去年11月时,其流水已经和前年11月的流水持平了,12月的流水则超越了前年同期的水平,线上流水增长了200%多。

    “尽管我们已经转成了线上的互联网教育公司,但我们并没有裁员,因为我们在建学院,尚德目前有1500人,嗨学网的团队有300多人,对啊网今年是50多人。”刘通博表示。

    公开数据显示,尚德机构体系2014年年收入达到4亿元,其中有超过60%来自线上教学。而在之前一年,其全部收入均来自线下面授课程。刘通博直言,目前看来尚德机构这种壮士断腕式的转型效果不错。

    “衡量指标有两个,第一个是线上线下全部占比,2014年全年占比不高,有一半左右,因为转型从去年6月开始,但从去年10月开始已经达到80%到90%,接近一个纯线上的结构,第二个是直播提升了效率,出勤率翻了三番。”

 

 

决绝与谨慎

    如果把尚德机构的这种嬗变放到传统教育机构转型互联网的这波大潮中,或许更容易窥见其过程的不易。2014年12月下旬,新东方和好未来公布的2014年第三季度财报中,在线教育的营收只占到这两家企业总收入的4%左右。

    好未来网校总经理刘亚超曾总结说,对传统培训机构巨头来说,高额的固定成本对转型来说是一大挑战,包括生产成本、带宽成本以及产品研究成本。对这些教育培训领域的巨头来说尚且如此,对于中小型教育机构来说,更是难上加难。

那么,为何尚德机构互联网转型看起来如此步履轻盈?对欧蓬来说,这种顺畅更多地源于,在外来者打败自己之前,他给自己预设的场景是——自己打败自己。

    事实上,尚德机构成立十多年来,每一次重大转型,都可以窥见欧蓬的这种决绝。

    2005年时,尚德机构的收入从起家时候的50多万做到了300多万,其80%的学员是来自于平面媒体的广告,但在2006年的时候,欧蓬却放弃了平面媒体广告,全面转战互联网。那一年被称为中国互联网视频领域元年,平面媒体正享受着它的如日中天,网络媒体还远没有今日的风光。

    “2006年,尚德机构20%的学员来自于互联网广告,但互联网的增速高于平面。我发现了一个事情,互联网广告是个平台,我需要考虑的下一个问题是——互联网广告和平面广告有没有可能共存,这是最安全的策略。”

    经过一番研究,欧蓬发现,互联网广告和平面广告的组织结构、商业模式、数据模型都有很大差异,所谓的共存到最后会变成两者的相互妥协。“可能两个都做不好,这时候就需要做一个决绝的决定,A还是B。我选了互联网。”欧蓬说。

    最终的结果证明,欧蓬做出了一个正确的选择。但他不会沉浸在过往的成绩中,每每做出重大决策时,他又是谨小慎微、经过深思熟虑的,甚至在启动之前,他就已经预见到初步成效是什么样的。

    过去的三年多时间以来,他一直在琢磨如何进行互联网转型,但他又不能拿尚德机构去全盘冒险,那样风险太大了。所以,他先以嗨学网和对啊网两个项目试水互联网,而后才有了尚德机构的全面转型。

    “在2009年和2010年的时候,我就开始研究在线教育,并得出一个结论,对于传统教育公司来说,如果想在在线教育领域获得成功,一定要和母体剥离。《创新者的窘境》描述的也是这个意思,一个创新业务,如果不从母体剥离,母体会压制它的成长,它就长不大,但那时候,《创新者的窘境》还没有出版。”欧蓬笑着说。

    2011年尚德机构孵化的项目嗨学网上线,它主要提供建造、CPA和司法考试三个领域的在线培训,其商业模式是提供录播课程,通过互联网直接购买流量变现。嗨学网是一个独立的生命体,尚德机构相当于它的投资方。

    “我鼓励竞争,嗨学网的产品比尚德机构的产品便宜70%到80%,更极端的一种状况是,学员都到了尚德机构的门口,却被嗨学网的人抢走了,那个时候尚德机构的状况是既给钱、又挨打,内部员工抱怨也很多。但我在乎的是这个独立的生命体能不能达到预期的增长,嗨学网创立第二年,我就把CEO给罢免了。”欧蓬解释说。

    嗨学网创立的时候,尚德机构的账面上只有2000万元,欧蓬清晰地知道,嗨学网第一年需要烧的钱可能就得2000多万,他将所有的钱都投入其中。这种冒险将欧蓬置于险境,岁末的时候,账面上已经无钱发工资了,好在来自经纬创投的A轮投资缓解了资金困境。

    仅从数字上来看,嗨学网试水在线职业教育是成功的。2011年到2013年,嗨学网的收入分别为1000万元、3000万元和5000万元。2014年的收入预计为7000万元。对欧蓬来说,嗨学网只是印证了他的一个判断,录播的东西是可以卖出去的。

很快,欧蓬就发现了新的问题,录播的完成率太低,从学习者的维度来说,他不是一个特别好的产品解决方案,没有解决提高学习效率的问题。

    2013年,直播学习网站“对啊网”上线,开始与百度、腾讯、阿里、YY、多贝等平台对接,提供在线内容。相对于面授平均15%的通过率,对啊网的通过率达到了30%左右。2013年,对啊网的收入为150万元,2014年预计能达到1000万元。

    对内,欧蓬强势主导了这些变革,让一家没有互联网基因的传统公司孵化出了纯互联网项目——嗨学网和对啊网的互联网尝试颇为顺利,整个尚德机构也完成了互联网转型计划。对外,欧蓬依然保持着他的低调,在唯一一次参加的论坛上,他的发言颇为尖锐:“我不认为安博是做教育的,它是一家拼凑资本的公司。如果说有一些教育公司,那真正做教育的也只有6家。”

    欧蓬对行业的和趋势有着非常清晰的判断,他告诉《财经天下》周刊,他是一个非常喜欢阅读的人,大部分时候他是远离人群的,不喜欢喧嚣。“兄弟们经常会说,你一定要去跟哪个区长见一面,你一定要和哪个局长吃顿饭……我说去死吧,这个事我干不了。”

    但这些,都不妨碍欧蓬成为一个称职的CEO。

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